C'est pas mon idée !

dimanche 24 septembre 2017

Une banque sans département informatique ?

Starling Bank
Elles sont de plus en plus nombreuses, ces banques qui clament qu'elles sont désormais des entreprises de technologies ! Mais combien parmi elles sont vraiment sincères ? Lesquelles, par exemple, ont supprimé leur département informatique ? Le cas de Starling Bank illustre pourquoi un tel changement serait pourtant logique…

C'est une réalité chez tous les géants du web : l'informatique n'y est pas isolée dans une branche dédiée de l'organisation parce que leur activité est entièrement faite de technologies, de données, d'algorithmes et de logiciels. Alors, les institutions financières, dont tous les métiers reposent sur les mêmes principes, devraient suivre leurs traces, puisque leur modèle semble donner de bons résultats. Contrairement aux acteurs traditionnels, c'est le raisonnement que tient la jeune néo-banque britannique.

John Mountain, DSI de Starling Bank, explique, dans une interview pour ComputerWeekly, que son rôle n'est pas de diriger une équipe qui serait là pour prendre en charge les projets. Au contraire, les développeurs, les architectes, les designers, les testeurs… sont directement intégrés dans les directions métier – du marketing à la finance, en passant par les opérations et les ressources humaines – au plus près des personnes qui connaissent leurs « clients » et qui décident de ce qu'elles veulent leur offrir.

En réalité, ce type d'organisation prévalait autrefois dans les banques et a même perduré après la création des premières directions informatiques, destinées alors à mutualiser des ressources relativement rares. Malheureusement, au fil du temps, ces entités ont muté en mastodontes, perdant de plus en plus le contact avec les « banquiers » et oubliant, dans une certaine mesure, le sens de leur mission. Alors que la DSI aurait pu être un moyen de briser les silos existants, elle en a instauré un nouveau.

Aujourd'hui, les exigences d'agilité et de réactivité dans un secteur fondé sur le traitement d'information imposent de transformer radicalement l'approche fermée de la DSI. Pour Starling Bank, cela veut dire que tous les collaborateurs ont un minimum de compétences informatiques. Dans un établissement traditionnel, qui ne peut changer du jour au lendemain, cela pourrait se traduire par une sensibilisation universelle et la constitution de binômes (métier-informatique) dans tous les recoins de l'organisation.

Quand chaque métier se ré-approprie de la sorte ses briques technologiques, le département informatique lui-même, s'il subsiste, n'est plus là que pour prendre en charge des fonctions « périphériques », dans un mode proche de l'externalisation. À l'extrême (ou à long terme), comme dans le cas d'une startup, tout ce qui n'est pas considéré comme stratégique devrait être confié à des spécialistes extérieurs (tels que Google ou Amazon pour les infrastructures, une solution SaaS pour un logiciel administratif…).

À ce stade de la réflexion, pointe une question intéressante : quel est donc le rôle du DSI de Starling Bank ou, plus généralement, d'une banque sans département informatique ? D'une part il est, justement, celui qui pilote les choix de solutions externes. D'autre part, et cet aspect est absolument critique, il est le garant de la cohérence technologique de l'entreprise, notamment en définissant les grands principes d'architecture à respecter. Pour ce faire, il n'est d'ailleurs pas exclu qu'il ait une équipe autour de lui.

John Mountain reconnaît que sa vision, certes opérationnelle et efficace dans une structure de 120 personnes, risque d'être difficile à maintenir au fur et à mesure de la croissance de la jeune pousse, sans même imaginer sa déclinaison dans un groupe de plusieurs dizaines de milliers de salariés. Cependant, quand on réalise, comme il m'arrive parfois, à quel point les informaticiens des institutions financières sont déconnectés de la réalité des produits et services bancaires, l'hypothèse mériterait d'être évaluée…

Starling Bank

samedi 23 septembre 2017

Chez BBVA, les ventes « digitales » explosent

BBVA
En signalant le franchissement, pour la première fois en Espagne, de la barre symbolique du million de ventes mensuelles via des moyens numériques, BBVA commence à tirer les bénéfices d'une stratégie activement « omni-canal » qui met à mal quelques mythes tenaces sur la relation client dans les services financiers du XXIème siècle.

En juillet, BBVA a donc enregistré 1,17 millions de ventes de produit ou service sur le web, sur mobile ou sur GAB, et la tendance ne semble pas devoir s'infléchir à court terme puisque la banque observe une croissance linéaire persistante de 5% par mois ! Au total, sur le premier semestre, plus d'un quart de ses ventes ont été conclues sur un canal « digital ». Dans les détails, la transition concerne en priorité les crédits à la consommation (40% des contrats), près d'une entrée en relation sur 5 (18%) passe désormais par une interaction « digitale », tandis que 90% des paiements « financés » (notamment par carte de crédit) sont gérés sur smartphone.

Pour en arriver là, il faut naturellement que les services en ligne et mobiles ne se contentent plus d'être de simples outils de gestion et de suivi des transactions mais qu'ils se transforment aussi en véritable supports de vente. Après tout, quand les banques des pays développés constatent que le premier média de contact avec leurs clients est désormais leur app (celle de BBVA est sollicitée une fois tous les jours ou tous les deux jours, en moyenne !), une telle extension devrait être une évidence…

Ainsi, dans le cas de la banque espagnole, les statistiques de ventes atteignent des records pour la simple raison que 82% de son catalogue est accessible à la souscription depuis son application mobile, avec un objectif d'atteindre 92% d'ici la fin de l'année. Les experts ont beau nous expliquer à grand renfort d'explications sociologiques et d'enquêtes d'opinion que les consommateurs ont besoin d'un conseil humain, il semblerait que, quand on leur en donne la possibilité, nombre d'entre eux s'en passent.

BBVA sur mobile

Notons immédiatement qu'il est ici bien question de préférence des clients et en aucun cas d'une pression de la banque en faveur du mobile. Au contraire, simultanément au développement de la vente dans son app, BBVA met en place un dispositif dédié à l'accompagnement des utilisateurs des outils numériques : tout est mis en œuvre pour rendre leur expérience transparente (réellement « omni-canal »), à travers tous les points de contact mis à leur disposition, quel que soit le parcours qu'ils choisissent.

En réalité, j'avancerais qu'il paraît probable que cette attention à la fluidité de la relation, qui permet à l'utilisateur de l'app mobile d'appeler son conseiller ou d'aller le rencontrer en agence pour poursuivre un processus sans friction, est un facteur de succès de la vente « digitale ». Mis en confiance par l'assurance de ne jamais être abandonné en cours de route, le client n'hésite pas à entamer une souscription en toute autonomie… et se rend alors compte que ses craintes de complexité étaient infondées.

Décidément, BBVA s'affirme comme une incontestable référence mondiale dans la maîtrise de la transformation des services financiers et son avance sur le reste du secteur devient considérable. Tandis que presque toutes ses concurrentes en sont à l'état où elle était il y a 3 ans (avec, par exemple, seulement 16% de produits disponibles à la vente sur mobile), elle possède aujourd'hui un modèle 100% « omni-canal » et elle aborde déjà l'étape suivante, en introduisant de nouvelles fonctions de conseil personnalisé.

En l'occurrence, c'est une sorte de solution de PFM qui s'invite dans l'app de la banque, sous le nom de « Bconomy ». Or, outre ses capacités spécifiques d'évaluation de la santé financière et de comparaison entre pairs, qui rendent ses recommandations plus concrètes à l'utilisateur, essayez d'imaginer un instant comment l'ensemble va devenir un instrument de vente extraordinaire, entièrement intégré ! Quand on voit émerger le puzzle qu'assemble BBVA pièce par pièce, on ne peut qu'être impressionné…

vendredi 22 septembre 2017

Le CFPB teste un autre modèle réglementaire

CFPB
En contrepoint des « bacs à sable » mis en œuvre par quelques régulateurs (en Suisse et au Royaume-Uni, par exemple), le bureau de protection financière des consommateurs américains (CFPB) expérimente maintenant une démarche moins systématique, peut-être plus facile à concilier avec la culture de ce genre d'institution.

Depuis plusieurs années, le CFPB cherche à promouvoir l'innovation quand elle offre le potentiel d'améliorer la situation financière des citoyens et elle collabore déjà, dans ce but, avec un certain nombre de jeunes pousses spécialisées. À la demande de l'une d'elles, Upstart, elle inaugure une nouvelle approche, pragmatique, afin de prolonger sa mission. Elle lui a ainsi délivré une sorte de blanc-seing, la protégeant de toute exigence réglementaire lourde, en contrepartie d'une coopération étroite et suivie.

L'intérêt que porte l'institution à la startup est aisé à comprendre, puisqu'elle développe une solution de crédit alternative, reposant sur un modèle de « scoring » alimenté, entre autres, par des données non conventionnelles (telles que l'historique de formation initiale et le parcours professionnel). Le principe est donc naturellement prometteur pour l'inclusion financière des populations non couvertes (ou mal évaluées) par les grandes agences de notation auxquelles ont recours les établissements traditionnels.

Dans ce contexte, le « contrat » entre le CFPB et Upstart, qui prend la forme d'une « lettre de non-action » (« no-action letter ») bénéficie aux deux parties. La seconde, qui, s'aventurant en terrain réglementaire inconnu, s'interroge sur les exigences applicables à ses activités, obtient un bouclier (temporaire, bien entendu) qui la protège de mauvaises surprises. Pour la première, l'engagement de la startup à partager régulièrement des informations sur les opérations qu'elle traite (dont les critères qu'elle intègre à ses décisions d'accorder des prêts) lui procurera une matière de référence utile.

La dérogation offerte à Upstart est la première mise en application de ce que le CFPB présente comme une politique globale, ouverte à tous les acteurs émergents dont les produits et services sont susceptibles d'apporter une amélioration significative au bien-être financier des consommateurs mais évoluent dans une zone réglementaire plus ou moins floue. Sous couvert d'une garantie de non-intervention, ils ont de la sorte tout loisir de développer leur concept sans risque. L'ère du régulateur bienveillant s'ouvre…

Upstart

jeudi 21 septembre 2017

AXA normalise sa transformation « digitale »

AXA
Alors que, depuis quelques mois, l'innovation se fait plus discrète dans le groupe, Antoine Denoix – directeur digital, marketing et service clients d'AXA France – exposait cette semaine sa vision de la transformation « digitale » dans l'assurance à l'occasion d'une rencontre avec quelques observateurs du secteur (dont je faisais partie).

Finies les initiatives de façade, les choses sérieuses commencent ! Voilà comment on pourrait résumer la transition en cours. Ces dernières années, la transformation « digitale » des grandes entreprises est en effet largement dominée par des expérimentations tous azimuts et une multiplication des applications mobiles, qui profitent plus à la communication institutionnelle qu'à la création de valeur réelle. Malgré ses excès, cette première phase est indispensable pour appréhender les nouveaux défis.

Pour les acteurs les plus avancés, parmi lesquels AXA France se positionne, l'apprentissage, qui a pris 3 ou 4 ans, est désormais terminé et il est nécessaire de passer à une ère de normalisation, dans laquelle la transformation s'enracine, de manière structurée, dans toute l'organisation. D'un rôle d'agitateur, le CDO devient alors plus actif, avec, notamment, des équipes de réalisation placées sous sa responsabilité directe, accompagnant la diffusion simultanée du « digital » dans les métiers.

Parce que, avec la maturité croissante, l'opérationnel prend l'avantage sur l'image, l'innovation aussi adopte une approche plus industrielle. Les « POC » (« proof of concept ») à répétition et les multiples aventures dans les domaines périphériques à l'assurance laissent la place à une démarche plus cadrée et plus cohérente. Le nombre de projets est en baisse et ceux qui sont lancés se focalisent sur quelques axes considérés comme les plus stratégiques par AXA, en particulier dans son cœur d'activité.

Autre caractéristique de la nouvelle vague, la compagnie prend profondément conscience de l'importance de ne pas rester isolée et, au contraire, de s'ouvrir sur les écosystèmes « digitaux ». Le cas le plus représentatif est celui des applications mobiles, qui ne sont plus le seul point focal de la relation client, la présence dans les nouvelles plates-formes (telles que Facebook Messenger) devenant également critique. Le mouvement pourrait même s'étendre vers des partenaires sectoriels, comme l'esquisse l'expérience fizzy.

Dernier volet de la normalisation, les données sont dorénavant au cœur de la transformation, autant pour l'amélioration de l'efficacité des processus que pour la création de nouveaux modèles économiques (surtout dans les services, pour un assureur) ou encore pour surmonter les périls et autres difficultés du monde contemporain, entre cybercriminalité et exigences réglementaires toujours plus contraignantes. En l'occurrence, une véritable industrialisation s'impose pour tous ces cas d'usage.

Toujours selon Antoine Denoix, la deuxième phase qui commence maintenant n'écrira pas la fin de l'histoire. Il imagine déjà la suivante, d'ici quelques années, quand, peut-être, la révolution « digitale » sera devenue la norme – une sorte d'état du changement permanent – diffusée dans toutes les pores de l'organisation (qui n'aura alors probablement plus besoin d'un CDO). En attendant, AXA France s'affirme comme une des rares institutions financières hexagonales à dépasser les tâtonnements initiaux de la mode « digitale » et à afficher une vraie stratégie industrielle ambitieuse.

AXA

mercredi 20 septembre 2017

Loftium garantit les crédits avec AirBnB

Loftium
Lorsqu'elles envisagent l'acquisition de leur logement pour la première fois, nombre de personnes sont handicapées par l'exigence des établissements de crédit de disposer d'un apport personnel substantiel. Aux États-Unis, Loftium aide les futurs propriétaires à surmonter cet obstacle en pariant sur les opportunités de l'économie collaborative.

Pour Yifan Zhang, jeune entrepreneuse à l'origine du concept, le moment de vérité est intervenu quand elle a acheté une maison en 2016 et qu'elle a alors pris conscience des revenus que pouvait générer la location sur AirBnB de la chambre d'amis, jusqu'à couvrir intégralement, certains mois, le remboursement de son crédit hypothécaire. L'idée était née : et si un tiers prenait en charge l'apport personnel pour le compte des acquéreurs en contrepartie d'une part des recettes générées par le partage d'une pièce ?

En pratique, Loftium intègre son service au sein d'une expérience plus large. Ainsi, dès le début du processus de qualification, le consommateur se voit proposer les établissements de crédit « compatibles » avec le modèle en même temps qu'il définit ses conditions pour la location d'une partie de son futur bien. Quand, par la suite, il prospecte le marché à la recherche de son logement idéal, les outils fournis par la startup lui permettent d'estimer instantanément le montant d'apport auquel il peut prétendre, jusqu'à 50 000 dollars, contre un engagement de cession de revenus sur 1 à 3 ans.

Enfin, après emménagement dans la nouvelle résidence, Loftium assume encore les détails de la mise à disposition sur AirBnB de la chambre réservée au partage, de l'installation d'une serrure à code jusqu'au linge de maison, sans oublier la gestion des annonces sur le site, bénéficiant automatiquement des algorithmes d'optimisation de prix élaborés au fil de l'expérience acquise. À l'issue du contrat, le propriétaire est libre de prolonger le dispositif ou de reconvertir la pièce précédemment mobilisée.

Accueil Loftium

Dans un contexte où – en particulier pour les jeunes adultes qui seront plus enclins à s'engager dans l'économie de partage – il s'avère souvent difficile de réunir la somme nécessaire en apport personnel avant d'envisager de devenir propriétaire, le service de Loftium offre une solution unique en son genre et extrêmement attractive. Et outre cet usage primaire, le système peut aussi servir d'autres fins, telles que le financement à bon compte d'une pièce supplémentaire sur un achat immobilier déjà préparé.

Enfin, d'un point de vue technique l'approche est révolutionnaire puisqu'elle représente un substitut à un crédit, y compris d'un point de vue légal. La proposition de valeur repose en effet sur un contrat de service, à travers lequel Loftium acquiert un droit de location exclusif sur une durée donnée, en contrepartie d'un versement unique à la signature. Sur le déroulement de la prestation, elle prélève ensuite une part fixe des loyers perçus, à un niveau évalué à partir d'une prédiction des prix et des taux d'occupation qui lui « garantit » le remboursement de l'acompte et un niveau de marge confortable.

mardi 19 septembre 2017

Google et les paiements, épisode indien

Tez
Depuis des années, inlassablement, Google essaie de prendre pied, sans grand succès, dans le marché convoité des porte-monnaie mobiles. Rien ne permet d'affirmer que sa nouvelle tentative, en Inde, sera plus fructueuse, mais elle introduit suffisamment d'originalité – pas exclusivement liée à la culture locale – pour mériter de s'y attarder.

Après des efforts concentrés principalement sur les États-Unis, l'intérêt du géant du web pour l'Inde n'a rien de surprenant, entre une population immense, qui s'équipe rapidement de smartphones (avec déjà plus de 300 millions d'adeptes à ce jour) et une culture financière basée sur le cash, dont le gouvernement souhaiterait ardemment se débarrasser, ce pourquoi il ne ménage pas ses efforts. Le terrain s'avère donc parfait pour expérimenter de nouvelles idées, dans un contexte différent.

En pratique, Tez est une application mobile, pour iOS et Android, destinée à prendre en charge les échanges d'argent entre particuliers ainsi que les paiements commerciaux, en boutique et en ligne. Toujours fidèle à sa philosophie, Google fournit l'ensemble de ces services gratuitement, son modèle économique reposant (selon toute vraisemblance) sur une offre de marketing personnalisé à destination des marchands (depuis des rappels intelligents sur les transactions récurrentes jusqu'à la gestion de promotions).

Un des principaux avantages de l'Inde pour le lancement d'un tel produit est qu'il peut s'appuyer sur une infrastructure de paiements quasiment universelle (UPI), qui permet à Google de connecter sa solution directement aux comptes bancaires de ses utilisateurs. Non seulement les coûts de transactions sont-ils de la sorte réduits par rapport aux classiques cartes de crédit mais, surtout, la gestion effective des flux s'en trouve-t-elle considérablement simplifiée, puisque assurée entièrement par les banques.

Tez

Dans un registre différent, Tez donne l'occasion à Google de tester un angle d'attaque inédit afin de convaincre les consommateurs de l'adopter, sans nécessairement réinventer le concept du paiement via mobile. En l'occurrence, plutôt que de vanter d'abord la facilité d'utilisation, dans les transferts entre personnes, c'est l'argument de l'anonymat qui est privilégié, de manière à établir une équivalence de la solution avec l'usage actuel des espèces, avant d'exposer sa supériorité, par exemple en matière de sécurité.

La technologie retenue pour gérer des transferts de proximité sans aucun échange d'information personnelle (numéro de téléphone, adresse mail, coordonnées de compte bancaire…) rappellera de vieux souvenirs aux nostalgiques du paiement par « bump » introduit par Paypal en 2010 (et dont le fournisseur fut acquis plus tard par… Google). Ici, toutefois, l'ordre de virement est transmis par le son (à l'instar du NSDT du français TagPay), jugé plus fiable que son prédécesseur, plus efficace que le QR Code et, naturellement, plus universel que le NFC, toujours fermé sur les terminaux d'Apple.

Une infrastructure accueillante et une proposition de valeur réinventée : voilà tout ce qu'il faut à Google pour entamer sa énième itération sur le marché des paiements via mobile, dans laquelle, plus que jamais, l'expérience utilisateur est sa seule préoccupation. Et même si l'Inde est loin de chez nous, l'approche ne pourrait-elle se décliner dans une Europe qui veut ouvrir les services bancaires aux tiers (avec la DSP2) et où, au moins dans certains pays, existe un désir d'anonymat stimulant le recours à l'argent liquide ?

lundi 18 septembre 2017

Frugalité n'est pas frivolité

Innovation
Depuis quelques années, notamment après la publication du livre de Navi Radjou en 2013, le concept d'innovation frugale fait florès dans les grandes entreprises. Malheureusement, et alors même qu'il évolue au fil des ans, il continue à être systématiquement détourné au profit des mauvaises habitudes historiques de ces organisations.

Les interprétations peuvent varier mais, selon moi, le principe de frugalité appliqué à l'innovation consiste à imaginer, concevoir et développer des produits simples et sans fioritures, tirant parti des ressources existantes et répondant précisément à un besoin réel parfaitement identifié. Il n'est rien d'extraordinaire à cette idée : elle décrit, par exemple, la manière dont fonctionnent les startups, par la force des choses et l'exigence qui pèse sur elles de créer une solution opérationnelle avec des moyens modestes.

Naturellement, un des ressorts de cette approche est la perspective de minimiser les coûts de l'innovation. Caractéristique qui a inévitablement provoqué la première dérive de son appropriation par les grands groupes. Plutôt que de se focaliser sur l'efficacité, leurs dirigeants ont seulement entendu un message économique : les nouveaux gourous leurs expliquaient qu'ils pouvaient innover au rabais, sans investir. Quelle aubaine ! Sans grande surprise, leurs initiatives n'ont guère produit de résultats…

Quelques années plus tard, avec la prise de conscience de l'importance d'innover pour survivre dans un monde qui change, les priorités ont changé. Désormais, les budgets affluent et réduisent la contrainte de créer avec des bouts de ficelle. Dans certains cas, les excès s'inversent totalement et il arrive d'entendre que la frugalité est la qualité qui permet de lancer une multitude de projets peu coûteux et de valider directement sur le marché ceux qui trouvent une clientèle et méritent d'être industrialisés.

En soi, la méthode, qui se rapproche de « lean startup » et son MVP (produit minimum viable), n'est pas critiquable. Mais quand l'action prend le pas sur la réflexion, que l'exécution est lancée sans analyse préalable des besoins des futurs clients, du contexte et de l'environnement, le danger est immense de n'aboutir qu'à des échecs et de gaspiller les ressources engagées ou, a minima, de perdre un temps précieux à rechercher la « bonne » direction à prendre. Il s'agit d'une nouvelle forme du « syndrome du riche ».

À l'instar des chantiers pharaoniques – fréquents dans les grandes organisations – disposant de moyens presque infinis, qui en raison même de cette abondance, n'en finissent jamais, parce qu'il reste toujours une fonction à ajouter, un détail à modifier, une demande supplémentaire à prendre en compte…, le surcroît d'attention et, conséquemment, de budgets accordés à l'innovation conduit inéluctablement à une perte de concentration et d'efficacité qui est à l'exact opposé de l'objectif poursuivi.

Autrement dit, la croyance qu'il suffit de lancer un nombre suffisant d'expérimentations à bas coût pour identifier la nouvelle solution qui va effectivement rencontrer un public, et le succès, est promise à de cruelles désillusions. Des décennies de déconvenues, dans tous les secteurs, devraient pourtant avoir été absorbées et digérées, et aider les entreprises à éviter de répéter les mêmes erreurs, encore et encore !

A contrario, que faut-il garder de la notion de frugalité ? Ce sont toujours les mêmes grands principes : l'obsession de résoudre un besoin avéré (qu'il faut donc d'abord connaître et valider), l'accent mis sur l'efficacité et la simplicité du produit proposé, en rapport direct avec ce besoin, la recherche des moyens disponibles permettant d'accélérer le développement (les produits de partenaires potentiels, l'étude des initiatives similaires, les résultats d'expérimentation passées…). Ainsi, à défaut de garantir qu'elle ne coûte rien, le rendement de l'innovation sera à tout le moins optimisé.

Bouts de ficelle

dimanche 17 septembre 2017

Bientôt, l'assurance en un selfie !

Quilt
Littéralement choqués par le faible taux de souscription d'assurance décès chez les consommateurs américains, notamment (mais pas uniquement) parmi les jeunes générations, les fondateurs de Quilt adoptent une démarche pédagogique en permettant d'obtenir un devis (approximatif) en quelques secondes, à partir d'un simple selfie.

Le constat semble en effet dramatique : s'il n'est pas très surprenant que les jeunes adultes ne se sentent pas immédiatement concernés par un produit qui, aux États-Unis, se voit qualifier d'assurance-vie, sa méconnaissance atteint des niveaux inquiétants dans toute la population, et en particulier chez des personnes exposées (ou exposant leurs proches, plus exactement), en raison de leurs propres engagements de crédit ou, plus trivialement, parce qu'elles se sont portées caution pour un tiers.

La conséquence de cette situation pour une jeune pousse désireuse de se positionner sur ce créneau est donc de commencer par éduquer sa cible, avant d'espérer vendre sa solution. Pour ce faire, elle a choisi de fournir un outil instantané capable de démontrer que l'assurance décès est beaucoup plus accessible que ne l'imaginent la plupart des consommateurs. Il suffit ainsi d'ouvrir le site dédié sur son téléphone puis de laisser le service prendre un selfie du mobinaute pour obtenir une première proposition financière.

La méthode n'est pas fiable à 100% mais elle produit des résultats très convaincants dans la majorité des cas. Il faut savoir que les conditions de l'assurance sont basées, pour l'essentiel, sur 3 critères – le sexe, l'âge et l'indice de masse corporelle – qui peuvent tous être dérivés d'une analyse du visage (pour laquelle Quilt recourt à la technologie d'un partenaire spécialisé, Lapetus Solutions). En l'occurrence, l'objectif est ici de donner une estimation immédiate afin de convaincre les curieux de prolonger l'expérience.

Accueil Quilt

Ceux qui veulent effectivement souscrire devront ainsi, plus classiquement, fournir quelques informations complémentaires. La procédure reste malgré tout infiniment plus rapide que chez les acteurs traditionnels, surtout pour les jeunes ciblés en priorité, qui peuvent espérer recevoir une réponse sur leur smartphone dans un délai qui se mesure en minutes et non en jours, voire en mois. Dernier détail percutant, les nouveaux clients ont 30 jours pour changer d'avis et se faire intégralement rembourser leurs primes.

La technologie d'analyse faciale employée par Quilt est aujourd'hui exploitée uniquement à des fins de sensibilisation mais elle laisse entrevoir un potentiel extraordinaire, au fur et à mesure de l'amélioration de la qualité des résultats obtenus. Avant même d'imaginer une véritable souscription en un selfie, elle peut par exemple contribuer à la détection des fausses déclarations… Bien entendu, il reste néanmoins, au préalable, à se prémunir de dérives possibles, si les algorithmes prennent le contrôle total du processus.

samedi 16 septembre 2017

Où va Apple avec Siri ?

Apple
L'ouverture de l'assistante vocale Siri à des applications tierces – qui, notons-le, ne semble pas avoir déclenché un grand intérêt des institutions financières – n'empêche pas Apple de continuer elle-même à développer ses usages. Entre autres enseignements, une offre d'emploi récente ouvre ainsi une fenêtre sur ses futures orientations…

Comme l'annonce a toutes les chances de disparaître à brève échéance, j'en reproduis ici la section la plus intéressante, extraite de la description du poste proposé :
« People have serious conversations with Siri. People talk to Siri about all kinds of things, including when they’re having a stressful day or have something serious on their mind. They turn to Siri in emergencies or when they want guidance on living a healthier life. Does improving Siri in these areas pique your interest? Come work as part of the Siri Domains team and make a difference. »
La première information fascinante à retenir de ce passage est certainement l'indication de l'appropriation par une partie des utilisateurs de la technologie – en nombre suffisamment important pour qu'elle justifie ainsi l'attention que souhaite lui porter Apple – jusqu'à recourir à elle non seulement pour des questions de la vie quotidienne mais également pour obtenir des conseils et des recommandations de santé et de bien-être, voire pour solliciter une assistance rapide en cas d'urgence.

Il est impossible de savoir exactement ce que les consommateurs demandent à leur assistante virtuelle mais, s'ils en arrivent à la consulter dans les circonstances les plus extrêmes, il paraît extrêmement probable que les interrogations sur l'assurance, le crédit, l'épargne, les placements… et l'argent en général entrent dans le spectre des sujets régulièrement abordés. Il est même imaginable qu'ils préfèrent poser certaines questions embarrassantes (à un degré ou un autre) à Siri plutôt qu'à leur conseiller.

Il n'est évidemment rien d'étonnant à ce qu'Apple se penche sur ces attentes de la part de ses clients. Et si des appels de détresse peuvent être transférés rapidement vers les services d'urgence, il reste à découvrir comment les autres thèmes seront traités et, en particulier, s'ils inciteront la marque à prendre position sur les marchés les plus prometteurs. Que répondra demain Siri quand on lui demandera s'il vaut mieux choisir tel ou tel produit financier ? Ou quel montant mettre de côté pour sa retraite ?

La perspective mérite d'être analysée sérieusement par les banques et les compagnies d'assurance, car il n'est plus seulement question de la désintermédiation « simple » qu'a provoquée (partiellement) l'émergence de comparateurs en ligne. Grâce aux progrès de l'intelligence artificielle (et empathique), Siri et ses « collègues » peuvent en effet rapidement porter l'ambition de devenir des interlocuteurs de confiance sur leur territoire, susceptibles de se substituer à leurs employés, aux compétences inégales.

Sur ce plan, attardons-nous enfin sur un dernier détail de l'offre d'Apple : si elle concerne un profil informatique, elle requiert que le candidat possède aussi des connaissances en psychologie. Voilà qui fait la différence avec les organisations traditionnelles. Alors que ces dernières se reposent sur leurs acquis et négligent les évolutions des attentes des consommateurs en matière d'expérience client, la compréhension intime de leurs besoins individuels continuera à donner à Siri la clé de la confiance de ses utilisateurs…

Siri

vendredi 15 septembre 2017

Quand une banque facilite l'expérimentation

Mondo
Question : imaginez-vous une startup telle que Deliveroo, la plate-forme de livraison de repas à domicile, recourir aux services d'une banque afin d'expérimenter l'intégration d'une nouvelle fonction dans son application mobile ? Non ? C'est pourtant une réalité au Royaume-Uni… mais il est vrai que la banque en question n'est pas un acteur historique.

Aussi anecdotique paraisse-t-elle, l'histoire devrait constituer une inspiration pour toutes les institutions financières traditionnelles. Depuis longtemps, Deliveroo évalue la possibilité d'introduire une option de partage d'addition, réclamée à corps et à cris par ses utilisateurs afin d'éviter les crises (financières) des dîners entre amis. Malheureusement, mettre en œuvre une idée apparemment aussi simple s'avère complexe et coûteux, alors que son accueil par les clients reste malgré tout incertain, selon l'approche retenue.

Startup oblige, la réponse à ce dilemme consiste logiquement à réaliser une version minimale (qu'on peut qualifier de « MVP ») et mesurer les résultats obtenus sur le terrain. En l'occurrence, le lancement du service de partage de frais Monzo.me par la néo-banque a fourni le déclic en procurant un moyen extrêmement simple de le déployer dans une application tierce (son fonctionnement repose en effet sur un partage, par exemple via les réseaux sociaux, d'un lien vers une page de paiement en ligne pré-remplie).

Partage des frais dans l'app Deliveroo

Naturellement, les retombées directes de cette implémentation sont négligeables pour Monzo, se limitant tout au plus à la satisfaction de ses clients d'avoir le privilège d'être les premiers à bénéficier d'une fonction pratique (et les seuls à l'apercevoir car sa présence est apparemment déclenchée par l'utilisation d'un moyen de paiement de la marque). En revanche, l'initiative témoigne de l'excellence de l'expérience qu'elle propose à ses clients ou ses partenaires et valide sans ambiguïté ses efforts en la matière.

Un des défis les plus importants des banques aujourd'hui est de faciliter l'usage de leurs services (au point, parfois, d'avoir à les rendre invisibles). Dans ce registre, atteindre le point où ils servent de référence pour le test d'une jeune pousse technologique représente un sommet. D'autre part, la leçon vaudrait également pour la mise en place d'API : au-delà de la seule obligation réglementaire, elle leur donne un moyen supplémentaire de développer l'exposition des consommateurs à leurs offres, dans des contextes où ces dernières sont les plus pertinentes et où elles doivent être accessibles sans frictions.

jeudi 14 septembre 2017

Le prêt professionnel en 10 minutes d'ING

ING
Je n'y avais pas prêté attention lors de son lancement (au début de cette année ?), mais ING Direct (France) intègre désormais à son catalogue une offre de prêt aux PME dont le processus de souscription se déroule entièrement en ligne, permettant d'obtenir une réponse en 10 minutes et un versement des fonds (en cas d'accord) en 48 heures.

Si cette seule description synthétique a, en soi, de quoi attirer l'attention d'un certain nombre de ses consœurs, c'est quand on réalise que le nouveau produit d'ING est proposé à toutes les entreprises françaises – sans aucune contrainte d'existence d'une relation préalable, ni même d'ouverture d'un compte courant (qui n'est d'ailleurs pas disponible à ce jour pour les personnes morales) – que sa véritable originalité commence à émerger, laissant imaginer une approche en rupture avec les traditions.

Derrière la façade, le processus de dépôt d'une demande dévoile pas à pas comment la magie opère. Sur le principe, rien de plus simple : tout débute par l'identification de l'entreprise et de son représentant, puis s'enchaîne par une phase de validation de l'éligibilité (une sorte de « scoring »), suivie d'une proposition de prêt (pour des montants de 3 000 à 100 000 euros), pour se terminer enfin par la signature du contrat et le téléchargement d'un justificatif d'identité (et, bien sûr, le virement des fonds).

Prêt professionnel ING Direct

Au cours de cette démarche, c'est bien sûr la phase d'évaluation qui fait toute la différence, car elle recourt à des solutions non conventionnelles. En effet, l'utilisateur doit à ce stade fournir un accès (sécurisé) au compte bancaire principal de sa société, à partir duquel une analyse de l'historique de transactions permet de déterminer sa fiabilité financière en temps réel. Notons au passage que la connexion aux services en ligne des institutions est fournie par la jeune pousse française Budget Insight, tandis que le moteur de scoring alternatif est celui de Kabbage (dans lequel ING a investi il y a 2 ans).

Avec cette initiative étonnamment discrète, ING démontre une impressionnante capacité à aborder le marché avec un regard neuf et à ainsi concurrencer très dangereusement les acteurs historiques, plus que les startups aux moyens beaucoup plus modestes qu'on voit adopter ce genre de démarche habituellement. Prenez le temps d'absorber l'idée : la banque parvient à prendre position rapidement sur les crédits aux PME (relativement lucratifs), en s'appuyant sur des services tiers faciles à intégrer et sans devoir auparavant bâtir une offre complète de compte courant (généralement peu rentable) !

En attendant que, peut-être, un jour, Amazon se décide à envahir le secteur financier, ses méthodes commencent à mûrir sérieusement au sein de quelques banques…

Service découvert grâce à Clément (merci !)

mercredi 13 septembre 2017

AXA marie blockchain et assurance paramétrique

AXA
AXA promettait au début de l'année de développer l'assurance paramétrique, en voici donc une des premières concrétisations : fizzy offre une garantie contre les retards de vol aérien, souscrite en quelques gestes et dont la prise en charge des indemnisations est entièrement automatique… voire (presque) hors du contrôle de la compagnie !

Déployé, pour l'instant, en version beta et uniquement pour les trajets entre Paris (Charles de Gaulle) et les États-Unis, le produit est extrêmement simple. Le voyageur se connecte sur le site de fizzy (y compris sur smartphone) et entre son numéro de billet. À partir de cet instant, il se voit soumettre un devis, sur lequel il peut ajuster quelques paramètres (tels que le montant – fixe – de l'indemnisation désirée ?) et n'a plus qu'à enregistrer ses informations d'identité et régler sa prime pour finaliser la souscription.

En cas de retard de plus de 2 heures à l'arrivée, quel qu'en soit le motif, les algorithmes d'AXA sont automatiquement déclenchés et procèdent au paiement immédiat de la somme prévue (sur le compte associé à la carte ayant servi au paiement de la prime), en notifiant l'utilisateur du lancement de la procédure quelques instants après son atterrissage. En arrière-plan, le système se tient en permanence informé des incidents grâce à une connexion à diverses sources de données de trafic aérien, qui ont également été mises à contribution pour étalonner les conditions du contrat.

Accueil fizzy

Outre l'aspect strictement paramétrique de son produit, AXA cherche à renforcer la confiance de ses clients en déportant les traitements algorithmiques sur la blockchain Ethereum. Le message sous-jacent est que, une fois souscrite, l'assurance devient en quelque sorte autonome, sans que la compagnie ne puisse plus intervenir d'aucune manière sur son fonctionnement. Finie la hantise des clauses en petits caractères ou au langage incompréhensible que l'expert ne révèle qu'après un sinistre.

L'argument portera surtout auprès des spécialistes, mais la transparence du dispositif est garantie par la technologie mise en œuvre, qui, par essence, va jusqu'à autoriser le contrôle indépendant du « smart contract » régissant le produit par quiconque possède les compétences nécessaires. Contrairement à l'initiative similaire récente de Bajaj Allianz, qui laissait entendre qu'elle repose sur une implémentation privée, le recours à la blockchain prend ici tout son sens parce que le réseau Ethereum est public et ouvert.

Le seul regret que suscite fizzy à ce stade est l'impossibilité de souscrire l'assurance à moins de 15 jours de la date du vol. Par ailleurs, il paraît dommage de ne pas pousser l'automatisation jusqu'à une proposition spontanée du produit quand le contexte s'y prête (à l'image d'Al Volo en Italie). Heureusement, une telle vision est déjà explorée, à travers la recherche de partenariats avec des compagnies aériennes, des agences de voyage, des aéroports… En attendant, l'extension à tous les vols arrivera en 2018.

mardi 12 septembre 2017

C'était impossible, alors N26 l'a fait !

N26
À ses débuts (certes un peu chaotiques), certains détracteurs de N26 expliquaient que sa méthode d'identification des clients par visiophonie, lors de l'entrée en relation, n'était pas conforme aux exigences de KYC (en France, à tout le moins). Elle est pourtant toujours en vigueur aujourd'hui et l'ACPR semble n'y trouver rien à redire.

Depuis, une autre annonce illustre à nouveau comment l'impossible devient possible, pour peu qu'on se donne la peine de vouloir sortir des stéréotypes. Le fournisseur technologique Mambu vient ainsi de révéler que la jeune pousse d'origine allemande avait adopté son moteur bancaire l'année dernière, après l'obtention de sa licence. Or sa particularité est d'opérer dans le « cloud » (sur les infrastructures d'Amazon), ce qui reste absolument inconcevable dans la plupart des institutions historiques.

Naturellement, l'informatique dans le nuage n'est pas une fin en soi pour une banque. Les motivations et les résultats de N26 ont justement de quoi faire pâlir d'envie ses concurrentes d'un autre âge : rapidité incomparable de mise en œuvre, réduction des coûts de fonctionnement (et investissement minime), capacité à monter en charge (c'est-à-dire, en clair, supporter une croissance exponentielle du nombre de clients, de quelques milliers à 500 000 en quelques mois) sans heurts, évolutivité et extensibilité…

L'approche retenue est parfaitement en ligne avec un principe essentiel pour la construction des services financiers de demain : les efforts les plus intenses portent prioritairement sur ce qui fait la différence par rapport à la concurrence et le reste doit être abordé avec une vision industrielle. Dans le cas de N26, la valeur ajoutée réside dans l'expérience client (son application mobile) et ses seules exigences vis-à-vis du cœur bancaire sont de l'ordre de la robustesse, de la flexibilité et de coûts maîtrisés.

N26 : carte et app mobile

Quel contraste avec les établissements qui ne parviennent pas à se défaire de leurs habitudes ancestrales ! Que d'énergie et d'argent gaspillés dans le développement de systèmes ou dans l'acquisition de progiciels ensuite « personnalisés » à outrance pour les adapter à des processus eux-mêmes datés ! Et quel drame, enfin, quand il devient apparent, beaucoup plus tard, que le plus important, à savoir la capacité à intégrer facilement et rapidement des produits additionnels a été oubliée en route…

Je sais bien que d'aucuns me rétorqueront que « chez eux, ce n'est pas pareil » ! Effectivement, la différence entre leur banque et N26 est criante : qui est capable d'accueillir un demi million de clients en un an sans sur-investissements ? Qui déploie des produits innovants à un rythme soutenu ? Qui s'étend sans coup férir dans toute l'Europe ? La dimension encore modeste de la startup ne change rien à l'affaire, ce qui compte est l'offre et l'expérience réellement délivrées aux consommateurs.

Entre les deux mondes, l'écart de culture creuse un fossé d'incompréhension, entraînant un dangereux aveuglement sur la nature même de la FinTech. Par exemple, quand les « anciens » déclarent, péremptoires, que les « modernes » n'ont aucune chance de survie (autonome) avec leurs modèles gratuits ou à petit prix, ils ne prennent pas pleinement conscience du gouffre qui sépare leurs coûts d'infrastructure respectifs (qui peut aisément atteindre, à mon avis, un facteur 50 ou plus, dans le domaine informatique).

lundi 11 septembre 2017

L'IA favoriserait donc l'emploi ?

Robot
L'intelligence artificielle s'apprête à s'installer dans nos vies et dans nos entreprises, déclenchant toutes sortes de fantasmes, notamment autour de son impact sur l'avenir du travail. Alors quand CapGemini publie une étude à contre-courant, elle vaut de s'y attarder. Hélas, ses conclusions sont entachées de deux erreurs tragiques.

Sur la base d'une vaste enquête auprès de presque 1 000 dirigeants de grandes entreprises du monde entier déployant des projets en lien avec l'intelligence artificielle, le cabinet de conseil se veut rassurant. En effet, presque tous tendent à confirmer l'hypothèse que la technologie ne remplace pas l'humain mais vient en fait à son aide dans ses tâches et fait ainsi émerger le fameux concept de collaborateur augmenté.

Concrètement, 63% des organisations représentées dans l'échantillon n'ont connu aucun effet négatif sur l'emploi et, a contrario, plus de 4 sur 5 (83%) ont observé la création de nouveaux rôles à la suite de l'introduction de l'intelligence artificielle. Détail qui devrait mettre la puce à l'oreille mais est perçu essentiellement comme un progrès par les auteurs du rapport, ces ajouts concernent presque exclusivement des postes de coordinateurs, de managers, de directeurs… contre seulement 15% d'opérationnels.

Face à cette position un peu béate, quelques commentateurs ont tout de même souligné la première faille du travail de CapGemini : même si le bilan net sur les effectifs est positif, il est extrêmement probable que les emplois additionnels s'accompagnent de réductions dans certains domaines. La formation et la reconversion des collaborateurs à de nouvelles activités peut être une réponse aux bouleversements en cours mais on peut douter qu'elle soit aussi généralisée que ne le laissent croire les théoriciens.

La seconde faute de l'étude est plus insidieuse et tient à une gigantesque confusion, soigneusement entretenue par toutes les parties prenantes, sur ce qu'englobe effectivement la notion d'intelligence artificielle. Car en acceptant, comme il est résumé dans l'introduction du document, qu'elle intègre les « chatbots » et l'analyse de sentiment (souvent basés sur des moteurs de règles), la reconnaissance vocale et autres interactions en langage naturel…, le raisonnement proposé s'applique principalement aux technologies de portée limitée qui sont les plus fréquemment rencontrées aujourd'hui.

Ce ne sont pas évidemment celles-là qui vont menacer les emplois dans l'entreprise, puisqu'elles ne sont destinées qu'à prendre en charge des fonctions basiques ou en appui (marginal) aux tâches existantes. Dans ces conditions, bien sûr, les salariés n'ont aucune raison de s'inquiéter, il leur suffira pour s'adapter de savoir utiliser des outils plus modernes. Mais la prochaine génération – la véritable intelligence artificielle, auto-apprenante, raisonnante, voire sensible, et aux compétences étendues – arrive bientôt.

Quand elle s'installera dans l'entreprise, dans 5 ans ou dans 10 ans, il reste fort probable que le choc sera considérable. Il me semble donc indispensable de le préparer au plus tôt, dans les organisations (en particulier dans les directions des ressources humaines) et dans la société en général. Ce n'est certainement pas en maintenant un optimisme lénifiant basé sur une décontextualisation des faits (dont CapGemini n'est d'ailleurs pas le seul coupable) que le risque disparaîtra ni que des solutions seront trouvées…

Étude CapGemini sur l'IA

dimanche 10 septembre 2017

Linxo : 20 millions pour une plate-forme

Linxo
Parce que la gestion de finances personnelles ne peut se résumer à l'agrégation de comptes et l'analyse graphique de l'historique des transactions, Linxo lève 20 millions d'euros auprès du Crédit Mutuel Arkéa, du Crédit Agricole et de la MAIF dans le but de bâtir la plate-forme qui deviendra le conseiller bancaire intelligent de demain.

La startup a engagé les premiers pas vers cette vision depuis quelques mois déjà, notamment avec la création de Linxo Connect et de la place de marché qui l'accompagne. À terme, toutes les briques s'emboîteront pour aboutir à un modèle intégré, dans lequel le consommateur se voit guidé au quotidien par un assistant virtuel capable de détecter ses besoins en fonction de sa situation (financière et au-delà) et de lui suggérer – voire souscrire pour lui – les meilleurs produits et services susceptibles de les satisfaire.

Un exemple simple est celui du découvert sur un compte courant : aujourd'hui, l'outil de Linxo est en mesure de prédire un tel incident jusqu'à 30 jours à l'avance ; demain, il proposera d'effectuer, en un geste, un virement depuis un autre compte (suffisamment provisionné) afin d'éviter les frais encourus ; après-demain, il pourra aussi rechercher la solution de crédit la plus avantageuse pour limiter les désagréments, dans tous les cas. Puis le principe se décline dans toutes les circonstances de la vie courante.

Le socle de PFM existant, qui, depuis peu, intègre non seulement les comptes courants et d'épargne mais également les crédits, fournit les données indispensables à l'identification, automatique et au moment opportun, des besoins des utilisateurs. L'accompagnement des actions recommandées est maintenant la prochaine étape à franchir, qui demande à établir des passerelles avec les fournisseurs de services, qu'ils soient acteurs de la FinTech (via Linxo Connect, entre autres) ou établissements plus traditionnels…

Linxo lève 20 millions d'euros

La participation de 3 grandes institutions financières au tour de table requis pour une telle expansion est parfaitement représentative de l'arrivée à maturité de cette perspective d'agrégation de services. Du point de vue du Crédit Agricole et du Crédit Mutuel Arkéa (ce dernier étant toutefois dans une position ambiguë, avec sa propre initiative, concurrente, Max), il apparaît important de prendre part à l'émergence d'une nouvelle approche des finances personnelles, qui n'est plus systématiquement l'apanage d'une banque. Et pour la MAIF, il s'agit (via Nestor, en particulier) de s'immiscer dans ce jeu.

Car, dans un avenir proche, une partie des consommateurs – dont les 1,4 millions de français ayant utilisé au moins une fois Linxo sont l'avant-garde – aborderont leur vie financière sous un angle totalement différent de celui auquel nous sommes habitués depuis si longtemps. Fini le temps où toutes les questions d'argent tournent autour de la banque (principale sinon unique) et de son conseiller, les outils modernes permettent à tout un chacun d'adopter une vue holistique en toute simplicité et en toute confiance.

Dans ce modèle de distribution réinventé, les plates-formes de PFM ont incontestablement pris l'avantage car elles disposent de l'ensemble des données de leurs clients et ont commencé à en exploiter sérieusement le potentiel. Alors, les acteurs qui prennent conscience de la mutation en cours et ne veulent pas se voir cantonner à un rôle de producteur industriel de services financiers s'en rapprochent logiquement, de manière à maintenir leur présence (virtuelle ou humaine) dans la relation avec leurs clients.

samedi 9 septembre 2017

Westpac ouvre un accélérateur pour ses données

Westpac
Si (presque) toutes les banques de la planète prennent progressivement conscience de la valeur potentielle des données qu'elles détiennent, elles ont encore souvent des difficultés à la révéler concrètement. Avec l'ouverture prochaine d'un accélérateur exclusivement dédié à ce thème, l'australienne Westpac adopte une approche offensive.

Dans son fonctionnement, le programme de « FUEL・D », concocté par la banque en collaboration avec le spécialiste local Stone & Chalk, est résolument classique. D'une durée de 3 mois, il comprendra hébergement (à Sydney), financement d'amorçage, mise à disposition gratuite d'un ensemble de ressources techniques (dont les infrastructures en cloud AWS d'Amazon, qui en est un autre partenaire), mentorat assuré par un panel d'experts issus d'horizons variés et accès privilégié à une riche base de prospects.

La véritable particularité de l'accélérateur réside donc dans la mission spécifique qu'il se donne et dans les moyens mis en œuvre pour la rendre possible. Visant les jeunes pousses désireuses de créer (ou améliorer) une solution destinée à résoudre des problématiques tangibles grâce à l'exploitation et l'analyse d'information, il est associé à la plate-forme d'échange de données Data Republic dont le catalogue est complété pour l'occasion (en exclusivité) par une partie du patrimoine de Westpac.

Au-delà d'une promesse de diversité, d'étendue et de profondeur de sa contribution, la banque ne fournit toutefois aucun détail sur les jeux de données qu'elle proposera aux participants. Ce qu'on sait à ce stade est qu'ils prendront la forme d'agrégats, probablement de manière à éviter toute question relative à la protection de la vie privée et écarter, autant que possible, le danger de réactions négatives parmi les clients.

Accélérateur FuelD

Autre sujet soigneusement passé sous silence à ce stade, le modèle économique cible. En effet, sauf à être totalement naïf, il faut supposer que Westpac veut, à terme, tirer des bénéfices matériels de l'ouverture de ses données, sous une forme ou une autre. Peut-être la gratuité de l'accès garantie pendant le programme d'accélération se prolongera-t-elle, en contrepartie d'une prise de participation au capital (qui serait cohérente avec le financement apporté aux startups accueillies) ? Peut-être une approche purement commerciale des données pourra-t-elle émerger ultérieurement ? À suivre…

Les institutions financières qui cherchent à exploiter le trésor de données qui dort dans leurs centres informatiques sont confrontées à des décisions difficiles. En effet, pour profiter de cette opportunité et trouver ainsi de nouvelles sources de revenus, elles savent qu'il leur faudra collaborer avec des acteurs externes, ce qui est généralement contraire à leur culture historique. Aux côtés des portails d'API (tels que celui de BBVA) ou des concours et autres « datathons » éphémères, la création d'un accélérateur dédié constitue une excellente idée pour acclimater la banque à cette nouvelle réalité.

vendredi 8 septembre 2017

Pourquoi le Royaume-Uni attire les néo-banques

Tandem Bank
Alors que, en France, nous commençons à prendre l'habitude de voir les banques traditionnelles acquérir les nouveaux entrants (tels que Compte Nickel par BNP Paribas), le Royaume-Uni vivait il y a quelques semaines, à l'inverse, le rachat de Harrods Bank par Tandem. Pourquoi la situation est-elle si différente entre les deux rives de la Manche ?

Même si la filiale financière du grand magasin londonien n'est pas tout à fait un établissement historique (et qu'elle n'affiche pas des résultats très brillants), sa reprise par une startup est tout à fait représentative d'une réalité indiscutable : Londres est devenu en quelques années le paradis mondial des néo-banques. Il serait illusoire de chercher une seule raison à cet état de fait. La vérité est qu'un ensemble de facteurs concourent à cette situation et exposent, a contrario, les faiblesses d'autres pays en la matière.

Pour certains observateurs, l'état particulièrement déplorable des grandes banques anglaises serait à l'origine de l'intérêt marqué des consommateurs pour de nouvelles solutions et stimulerait la création d'alternatives. Pourtant, à observer sans relâche l'innovation dans le monde entier, et sans nier les difficultés que rencontrent quelques-unes d'entre elles, il me semble que les besoins des clients sont aussi bien (ou aussi mal, selon le point de vue qu'on choisit) servis que dans le reste de l'Europe.

En revanche, il est impossible d'écarter l'effet de la dernière crise financière et les stigmates qu'elle à laissés chez les britanniques, subsistant 10 ans après, ne serait-ce que parce que le gouvernement y détient toujours une partie des institutions qui ont du faire l'objet d'un sauvetage coûteux. La défiance y est donc plus tenace et peut expliquer un rejet durable, favorable aux néo-banques. À l'inverse, chez nous, les renflouements publics ont eu des conséquences moins dramatiques, presque oubliées aujourd'hui.

Harrods Bank

Naturellement, le gouvernement de Sa Majesté a un impact majeur sur le développement d'un écosystème FinTech florissant grâce à une politique réglementaire extrêmement active et volontariste. La mise en place successive d'un guichet unique, d'un mode de « bac à sable »…, d'un côté, et les actions de promotion de la concurrence, de l'autre, par exemple avec la stimulation de l'ouverture des données, ne sont qu'une partie des mesures qui contribuent à instaurer un environnement incomparablement propice.

La présence d'investisseurs est un autre élément essentiel du succès de la place de Londres, comme le démontre, entre autres, la capacité fournie à Tandem de prendre le contrôle de 80 millions de livres de capital (issues de l'opération sur Harrods Bank). Et ils sont attirés par les autres conditions réunies en ce lieu unique, dont un accès facile au reste de l'Europe (en attendant la finalisation du Brexit), dont quelques jeunes pousses (Revolut, Starling…) commencent à profiter pour initier leur expansion.

Dernier (?) moteur d'attractivité, la culture des entrepreneurs qui se lancent au Royaume-Uni semble beaucoup plus orientée vers la création des futurs leaders de la finance et non vers la collaboration avec les acteurs en place (jusqu'à l'absorption), qui tend à constituer le modèle idéal pour tellement de monde en France. Cet écart rejaillit également sur l'investissement : la possibilité d'une sortie (plus ou moins) rapide peut séduire mais elle ne vaut pas la perspective de participer à la naissance d'une licorne.

Bien sûr, la multiplication excessive des néo-banques britanniques ces dernières années conduira obligatoirement à des chutes retentissantes, à moyen terme. Mais celles qui resteront deviendront des concurrentes de premier ordre dans le paysage européen, finissant par menacer sérieusement l'establishment irrémédiablement convaincu que la FinTech ne peut survivre que sous la forme de partenaire des dinosaures…

jeudi 7 septembre 2017

Comment Harvey a rendu une banque agile

BBVA Compass
Après une démonstration d'excellence dans le domaine de l'assurance, la revue American Banker relate l'approche exemplaire d'une banque face aux conséquences dramatiques de l'ouragan Harvey au Texas. Les deux initiatives comportent au moins un point commun : l'attention obsessive portée aux besoins des victimes en est à l'origine.

Chez BBVA Compass, l'événement déclencheur de l'action a été la réalisation que, la tempête encore toute proche, les clients commençaient déjà à demander à leur conseiller de relever leur plafond de dépôt de chèque par mobile. Pour comprendre l'histoire, il faut d'abord se souvenir que dans de nombreux établissements américains, il est possible de procéder à l'encaissement d'un chèque en en transmettant une photo. Cependant, cette option est soumise à des restrictions afin de réduire les risques de fraude.

Dans le sillage des pluies diluviennes qui se sont abattues dans la région, alors que les transports étaient devenus difficiles, certains clients se sont trouvés dans l'incapacité d'atteindre une agence et, donc, sans autre moyen d'approvisionner leur compte bancaire que par l'application mobile. Ils ont ainsi atteint rapidement la limite autorisée qui, en temps normal, ne les gênait en rien. Une fois le problème identifié et son ampleur estimée, le responsable des services web et mobiles a recherché une solution.

Naturellement, celle-ci est, dans son principe, évidente : il « suffisait » de relever les plafonds des clients. Malheureusement, la réalité était moins simple, car ce sont des algorithmes qui régissent les conditions. Un véritable commando s'est alors mis en marche. D'un côté, la direction juridique et de la conformité a été sollicitée afin de valider le principe d'un changement temporaire de modèle. De l'autre, les équipes informatiques se sont attelées à vérifier la faisabilité de l'idée puis à la mettre en œuvre.

Après à peine plus d'une journée, tous les accords nécessaires étaient obtenus et le code du logiciel modifié était prêt à être testé. Au bout de 48 heures (au total), le nouveau système était en production et les clients pouvaient continuer à déposer leurs chèques sans encombre. Bien que plus élevés, les risques restaient sous contrôle, avec le déploiement d'un algorithme d'estimation ajusté aux particularités de chaque compte (et non la fixation triviale d'un montant maximal identique pour tous les clients).

Il n'est peut-être pas question (tout de suite) de généraliser l'exécution de projets en quelques jours (ou même en quelques semaines) dans les institutions financière, mais la démarche de BBVA Compass prouve avec brio que, avec un peu de volonté, une certaine pression de l'urgence et une forte motivation à servir les clients, il est possible de réaliser ce qui paraîtra un miracle à la plupart des banquiers de la terre, en impliquant toutes les parties prenantes. Et si vous faisiez le test chez vous (sans attendre une catastrophe) : sauriez-vous déployer une évolution significative en 48 heures ?

Solidarité BBVA Compass

mercredi 6 septembre 2017

Une banque s'approprie l'épargne des arrondis

Fifth Third Bank
Tandis que les outils d'épargne automatique des arrondis de dépenses se répandent un peu partout dans le monde – Acorns, Piggou… –, une banque régionale américaine s'empare désormais du concept. Mais plutôt que d'en faire une réplique sans âme et sans différenciation, elle choisit de l'adapter à un objectif qui lui tient particulièrement à cœur.

En l'occurrence, la cible privilégiée de Fifth Third Bank, à l'instar de beaucoup d'autres institutions financières, est celle des jeunes adultes, auprès de laquelle elle connaît des difficultés de conquête et de fidélisation. Alors, partant du constat que les prêts aux étudiants (dont l'encours total s'élèverait actuellement à 1 300 milliards de dollars) constituent le problème numéro 1 de cette catégorie de clientèle, c'est sur cet axe exclusif qu'elle focalise son action, à travers une application mobile dédiée.

Concrètement, cette dernière, baptisée « Momentum » reprend les classiques du genre : après connexion à la carte de paiement et au compte courant de l'utilisateur, elle prélève quelques centimes supplémentaires à chacune de ses dépenses (soit le montant nécessaire pour arrondir le prix payé au dollar supérieur, soit un dollar tout rond). Cependant, plutôt que de verser classiquement les sommes ainsi collectées sur un compte d'épargne ou d'investissement, Fifth Third les affecte directement au remboursement d'un prêt étudiant (qui peut également être celui d'un proche).

Momentum par Fifth Third Bank

Bien que le concept ait a priori les mêmes vertus éducatives en matière d'épargne que dans les implémentations des startups, en démontrant que de petites économies peuvent se transformer en une cagnotte conséquente, la banque ne cache pas que ses ambitions avec « Momentum » sont plus de l'ordre de l'image de marque auprès d'une population jeune plutôt volatile et difficile à satisfaire. Dans cette logique, le positionnement sur un thème qui en concerne une grande partie est habile, d'autant que Fifth Third n'a aucune offre de crédit aux étudiants à son catalogue et s'isole de la sorte des critiques.

Au-delà du seul cas d'application mis en œuvre, la démarche est notable dans son illustration du surcroît de valeur à tirer de l'adaptation d'une innovation à un contexte spécifique. Une simple copie du modèle existant n'aurait en effet guère plus de sens que de montrer que la banque tente de rattraper son retard. À l'inverse, identifier un cas d'usage original et pertinent puis trouver les solutions qui permettent de le satisfaire au mieux est toujours l'approche la plus efficace dans l'appropriation d'une idée émergente.

mardi 5 septembre 2017

Indemnisation algorithmique pour les victimes de Harvey

Esurance
En cas de catastrophe naturelle de la dimension du récent ouragan Harvey, au désarroi immédiat des victimes s'ajoutent très rapidement les désagréments de la gestion de sinistre par les compagnies d'assurance – qui se trouvent elles-mêmes en situation de crise, en raison du nombre de dossiers à traiter. Pour le spécialiste de l'automobile Esurance, le salut se trouve dorénavant dans l'analyse prédictive.

Le passage de la tempête étant prévu plusieurs jours à l'avance, l'assureur a pu anticiper et préparer son plan d'intervention. De la sorte, dès la réouverture du trafic aérien après l'accalmie, il a commencé à déclencher les opérations d'indemnisation, en commanditant une flotte d'avions afin d'effectuer un repérage photographique des zones inondées (bien que les drones soient de plus en plus utilisés, ils n'autorisent pas toute la flexibilité de prise de vue nécessaire dans le cadre de cette mission).

Cette campagne de surveillance est la première étape d'une démarche ambitieuse : en bout de chaîne, l'objectif est d'automatiser le traitement des déclarations de sinistres et accélérer au maximum les processus de remboursement aux assurés, de manière à leur permettre de retrouver une vie normale aussi vite que possible.

Concrètement, comment cela fonctionne-t-il ? Des algorithmes évolués sont mis en œuvre pour estimer le niveau de dommage au véhicule en fonction de ses caractéristiques techniques et de l'état de la zone dans laquelle il a été endommagé (notamment la profondeur d'eau), tel qu'il est déterminé sur le relevé photographique. À partir de cette évaluation, le montant des réparations requises (ou du remplacement, le cas échéant) est automatiquement calculé et un virement peut être émis sans plus attendre.

Esurance a déjà utilisé son approche prédictive par le passé, à petite échelle, sur des inondations locales, pour, par exemple, indemniser immédiatement une voiture à sa valeur totale s'il apparaît extrêmement probable qu'elle ait été entièrement submergée. Dans des circonstances exceptionnelles et particulièrement difficiles, aux conséquences massives, non seulement la satisfaction d'une grande partie des clients est-elle ainsi garantie, mais la compagnie retire également des économies substantielles de l'automatisation, notamment en réduisant les besoins d'inspection individuelle.

À la poursuite de l'excellence, les catastrophes de grande ampleur procurent aux assureurs des occasions rares (heureusement !) de démontrer leur capacité à offrir une expérience client extraordinaire. Grâce aux technologies modernes, telles que l'intelligence artificielle, cette ambition apparemment utopique peut désormais devenir réalité, tout en donnant aux compagnies les moyens de mieux absorber des pics de sollicitations importants, avec un modèle économique parfaitement viable.

Après le passage de Harvey

lundi 4 septembre 2017

Un banquier virtuel pour les entreprises

NAB
La mode des agents bancaires virtuels, capables de répondre en toute autonomie aux questions des clients, se répand rapidement dans les services aux particuliers. En revanche, l'australienne NAB fait figure d'exception en déployant le sien – pour l'instant en mode expérimental – à destination des entreprises, et plus particulièrement des PME.

L'initiative est autant un signe de la popularité croissante des « chatbots » – qui atteint donc maintenant les professionnels – qu'un indice de la démocratisation de leur technologie, qui permet donc d'en envisager l'adoption dans des environnements de moindre volume. Il est vrai que l'appétence est forte : NAB indique que trois quarts des clients enrôlés pour son test actuel considèrent l'approche très désirable pour les assister dans leurs besoins financiers, à tout moment et (presque) instantanément.

L'outil déployé sur le site web de la banque se veut généraliste, ayant vocation à traiter des demandes qui touchent à tous les domaines relatifs aux comptes d'entreprises. À ce stade, il est déjà « entraîné » pour prendre en charge plus de 200 questions, selon 13 000 variantes différentes, qui s'enrichissent constamment. Naturellement, quand une interrogation dépasse ses « compétences » ou s'écarte de son champ d'« expertise », il lui reste toujours la ressource de transmettre la conversation à un intervenant humain.

Les exigences des responsables de PME sont relativement proches de celles du grand public : ils n'ont pas de temps à perdre avec les petits tracas financiers du quotidien et ils veulent des réponses rapides aux questions qu'ils se posent. En conséquence, des méthodes similaires peuvent souvent être appliquées, même si, en l'occurrence, les sujets abordés sont très différents. Ainsi, les « chatbots » devraient systématiquement être appréhendés comme des outils génériques, utilisables dans toutes sortes de cas.

Immanquablement, NAB se vante, avec sa solution, d'être pionnière en matière d'intelligence artificielle. Il faut tout de même relativiser cette idée, car ce dont il s'agit ici n'est guère plus qu'une « FAQ » (Foire aux Questions), dont l'accès est simplifié par une interface en langage naturel. La valeur du service rendu aux clients est indéniable et le système présente l'avantage pour la banque de libérer ses conseillers pour des tâches plus complexes, mais il ne représente qu'un tout petit pas en avant.

Afin d'éviter l'« IA-washing », je ne parlerai désormais d'intelligence artificielle que pour les agents évolués, susceptibles, par exemple, de tenir une véritable conversation, en maîtrisant le contexte des échanges sur toute sa durée, ou de réaliser une analyse élaborée sur la situation financière et d'en déduire des conseils personnalisés. Loin d'être de l'ordre de la science-fiction, ils commencent à prendre forme aujourd'hui. Malheureusement, en attendant leur généralisation, il faudra se contenter d'interactions basiques ou continuer à dialoguer avec une personne en chair et en os…

NAB

dimanche 3 septembre 2017

Entrepreneurs, méfiez-vous des grands groupes

Jeune pousse
Pour beaucoup de jeunes entreprises, en particulier (mais pas uniquement) dans la FinTech, la perspective de collaborer avec un grand groupe représente soit la base même de leur modèle économique, soit un moyen de sécuriser leur avenir. Mais cette voie a aussi ses pièges, dont il vaut mieux être conscient avant d'y consacrer trop d'efforts. Passons en revue quelques-uns des plus dangereux.

La vie au ralenti. Même s'ils sont généralement prévenus de ce qui les attend, le choc le plus brutal pour les entrepreneurs qui tentent de vendre leur solution à une organisation complexe et massive est la relativité du temps qui la régit. Les décisions, qui suivent un parcours sinueux, prennent des semaines, les projets se comptent en mois ou années, les longues périodes de silence se succèdent… Quel que soit l'accueil reçu lors des présentations, il est presque impossible d'espérer générer des revenus d'un partenariat avant un ou deux ans et toujours au prix d'efforts constants et épuisants.

La passion de l'expérimentation. Loin d'être aussi positive qu'elle paraisse de prime abord, cette caractéristique de plus en plus répandue ajoute encore au drame du « temps long ». Elle se traduit en effet par la demande de réaliser un pilote ou un POC (« Proof of Concept »), de participer à un hackathon ou autre concours…, gratuitement ou à bas prix, avec la vague promesse d'une future contractualisation, en cas de succès, voire de la seule aura que devrait apporter une référence prestigieuse pour la prospection future.

Le sentiment de supériorité. Phénomène à peine plus subtil mais tout aussi létal, la conviction des représentants des grandes structures qu'ils ont, en quelque sorte, pouvoir de vie et de mort sur les jeunes entreprises (ou, à tout le moins, que leur sort dépend d'eux) les conduit à des exigences excessives, qui prennent généralement la forme de développements et d'adaptations des produits à leurs spécifications, sans se préoccuper de la vocation de leur fournisseur (sauf cas particulier) à bâtir une solution générique, offrant, tout au plus, un niveau de personnalisation raisonnable.

En revanche, la crainte du « vol » d'idée est fréquemment surestimée. Même si les tentatives de copie existent, elles ne devraient jamais empêcher les entrepreneurs de dormir. Sauf dans de très rares cas, l'exécution ne suivra pas l'intention et le résultat ne sera pas à la hauteur de l'ambition initiale, si le projet n'avorte pas en cours de route. Au bout du compte, la jeune pousse aura évité de perdre son énergie avec un prospect qui ne la respecte pas et qui n'avait pas réellement l'intention de travailler avec elle.

Afin d'éviter les déconvenues, quelques recommandations s'imposent aux petites sociétés qui veulent proposer leurs services aux grands groupes (ces derniers peuvent d'ailleurs aussi en profiter, en creux). Au-delà de la nécessaire patience, la règle la plus importante à respecter est d'évaluer en permanence et avec le maximum de précision les coûts et les bénéfices de chaque étape de la relation, à l'aune de la mission de l'entreprise, en évitant de s'enfermer dans la seule perspective des besoins exprimés.

La participation à un hackathon, la mise en œuvre d'un pilote, les développements spécifiques demandés servent-ils la stratégie ou ne sont-ils destinés qu'à faire plaisir au client ? Dans ce dernier cas, l'effort requis est-il démesuré et a-t-il une chance sérieuse de faire progresser vers la vente ? Quel est l'objectif réel de la collaboration pour nos interlocuteurs ? S'agit-il vraiment de déployer une nouvelle solution ou est-il plus question d'acculturation des équipes, de sensibilisation à d'autres méthodes de travail ? Est-ce la vocation de notre entreprise ? Toutes questions à se poser régulièrement

Éblouis par les discours actuels des acteurs historiques sur une indispensable collaboration « gagnant-gagnant » entre grandes et petites structures, les fondateurs de startups du secteur financier croient souvent qu'il est plus facile de lancer une activité « B2B », en concevant un produit destiné aux banques, que de chercher à entrer en concurrence frontale avec elles. Il ne faut certainement pas idéaliser cette vision et comprendre que les difficultés, certes différentes, sont aussi nombreuses et écrasantes.

Château-fort